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    團隊打造過程中的黏性:拓展乾坤

    作者:狼團拓展來源:狼團拓展瀏覽:379

    身在職場的你或多或少,應該都參加過一些名曰團隊拓展訓練的活動,上到管理層,下到基層員工,雜糅一團,以期冀能夠在訓練之中“拓展”下相互間的友誼,并能夠增進相互的了解。2008年金融危機過后,這類需求曾出現階段性的密集需求。

    各類組織對此項活動的熱忱讓不少“拓展訓練”公司像“雨后春筍般地”冒出。事實上,“拓展訓練”或“體驗式培訓”并不是一個新名詞,它在上世紀40年代被發明出來,并在西方經歷了長期的開發。直到上世紀90年代中期,它才開始在中國生根發芽。在2002年前,拓展行業處于爆發期,年增長高達100%,目前這個行業的增長保持在20%左右。如今,國內的“拓展訓練”公司已不下兩千家,但規模普遍很小,一般都在一個城市,或一個省開展活動,只有少數幾家在經營全國意義上的“拓展訓練”業務,以這個行業內領先公司 “人眾人”為例,其年銷售額不過逾億元。

    拓展訓練業務的快速發展,得益于管理者們熱衷于“拓展訓練”,他們希望一方面是能夠借此發現和化解團隊內部潛在的沖突,另一方面則將其作為經濟危機裁員后團結員工的新手段。 “員工在拓展活動中不僅是尋了個開心,它真正起作用的應該是態度和行為的改變,”人眾人總裁杜葵稱。在杜葵看來,如果運用得巧妙,這些活動能夠提高團隊的士氣,幫助員工進一步認識組織,并增強組織的凝聚力。

    盡管營造一種鼓勵協作的氛圍十分重要,但實際情況中,不少以團隊協作為出發點的“拓展訓練”都沒有達到預期的目標,最終草草收場。一位曾參加過此類活動的員工曾這樣描述:“那天的游戲很做作,既不能鼓勵大家互相合作,也沒能增進同事間的溝通。有人在中途打了退堂鼓,那些堅持到底的同事也只是增加了大家對他個人的印象。”此外,同一項團隊活動,很可能在一位員工眼里極具吸引力,卻在另一位那兒引起反感。在這種情況下,有人開始對“拓展訓練”的模式提出質疑:這種活動真的能讓團隊受益嗎?還是它僅僅是在玩“概念”?

    對于這一點,杜葵坦言,團隊建設并不適用于所有組織。這項活動是否成功,很多時候取決于公司本身的業務背景,譬如規模、文化等要素。不難理解,小規模的企業大多處于發展初期,需要創業者的激情與英雄主義——這時如果一味地強調協同合作,便很可能一事無成、舉步維艱。“同樣地,一家公司在跑馬圈地的階段,需要所有的員工具備‘狼性’,這時不能太多強調團隊。等到圈地結束,公司需要進入精耕細作的階段,這時團隊建設的重要性就會被提上日程。”

    除了對組織規模的考量,企業文化與價值觀也是“拓展訓練”的關鍵。事實上,很多公司一邊強調績效管理的重要性,根據個人績效給予員工不同水平的薪酬,一邊又宣揚團隊的力量,要求組織靠團隊取勝。這是一組有趣的矛盾,但同時反映了一個被忽視的問題:如果公司的績效管理和激勵機制是基于個人而不是基于團隊的,那么所有促成團隊合作的努力和效果都將打個問號。

    撇開上述問題,如果經歷了集體拓展的團隊獲得了真正的共鳴,那么接下來的挑戰是,這種共振效應能否順利地延續到實際工作中?

    “就態度和觀念的改變而言,我們可以從訓前和訓后的測試中找到答案。但行為的轉變就不太容易衡量,需要管理者在培訓結束后的工作中進行持續的跟蹤。”杜葵表示。也就是說,管理者需要確保員工重回崗位后,鞏固和運用學到的知識。

    “拓展訓練”在一定程度上輔助管理者塑造團隊文化,它可以作為組織在正式團隊合作文化塑造中的有益補充。管理者在選擇“拓展訓練”服務時,需要關注拓展公司課程的設置和創新。“拓展訓練”發展到今天,已經開始針對不同行業及客戶的不同需求,在原有“拓展訓練”課程的基礎上,有針對性地研究產品,深挖“拓展訓練”的內涵,提供定制服務。因此,選擇什么樣的“拓展”項目,和選擇什么樣的拓展公司還是很有講究的。


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